区市场监督管理局  张连举

企业千变万化，市场纷繁复杂，但有一样是不变的，即竞争。企业竞争是企业与对手的对抗，也是企业对环境适应性的变化。因此，竞争常常涉及的是和对手、环境的关系。企业的生命周期与可持续发展能力有对应关系。这就导出了一个企业值得关注的问题：一个处于领先地位的大企业如何才能持续发展。在资源稀缺、市场异质和复杂动态的环境条件下，对于那些具有一定资源或市场优势的规模较大的企业来说，能否持续发展取决于其是否具有持续竞争优势，即是否具有在特定业务经营领域能够向顾客提供超过竞争对手的价值，而这就要依赖于企业核心竞争力的发展。因此核心竞争力是企业持续竞争优势之源。

    当今全球市场经济已进入了一个企业高竞争化、商品微利化特征明显的时期。传统企业通过提高现有产品的价格、性能比的方式来确立自己的竞争优势的方式，其实现难度已越来越大了。虽然中国在改革开放以来，经济已形成一定的总量规模和比较完整的工业体系，取得了举世瞩目的成绩，但中国企业面临的压力却十分巨大，即缺乏经营灵活，有国际经营经验，成为企业群落的中小企业，又缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权，主业突出，核心竞争力强的大公司和企业集团。目前我国大型企业对核心竞争力的认识和理解还很片面，培育和发展核心竞争力的途径也很单一，因此对我国大型企业的核心竞争力的研究特别是如何识别企业的竞争力状况并构建其核心竞争力是具有十分迫切的现实意义的。

     一、核心竞争力的定义及内涵

    企业通常具有多种能力。普拉哈拉德和哈默1990年在《公司的核心竞争力》一文中最早提出核心竞争力的概念，企业核心竞争力是组织中的积累性学识/学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/知识。吴敬琏认为，核心竞争力是将技能、资产和运作机制有机融合的企业组织能力，是企业推行内部经营性战略和外部交易性战略的结果。他认为，核心竞争力来源于企业主动性行为，是多种性能、技术和学识的集合体。国内外学者都强调了资源和能力在核心竞争力构建中的重要作用，认为核心竞争力是核心资源和核心能力的结合体。麦肯锡认为，核心资源是指的那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息等。核心能力是指掌握购并、交易、筹资、风险管理及资本管理这样常用技能，将会在启动和保持增长中拥有很大的优势。今天，由于知识经济的兴起，科学技术的迅猛发展，环境变化的频率和幅度都是史无前例的。从这个角度而言，企业的核心竞争力更应该表现为利用企业已有的知识和技术等核心资源把握环境机会的能力。

     二、核心竞争力的特征

    普拉哈拉德和哈默提议用三方面的测试来辨识企业的核心竞争力：一是提供进入市场的潜能；二是对最终产品中的顾客利益有突出贡献；三是竞争对手难以模仿。实际上，这也就是核心竞争力的三个特征。据上述分析，核心竞争力的基本特征有五点：（1）路径依赖性和累积性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式，沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，它的建立一般要5到10年，是深深扎根于组织的知识，具有较强的持久性和进入壁垒。因而使竞争对手很难模仿。（2）组织结构性。企业的核心竞争力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业组织结构和文化等因素密切相关。协调有序的组织资源产生的系统效应，能使企业的核心竞争力超越员工技术能力的总和。（3）不可分离性。因为核心竞争力是在企业经营过程中逐渐培养起来的，植根于企业这一由各种要素构成的有机体，因此它与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业整体中分离出来。（4）暗默性。核心竞争力除了企业独有的技术能力、运作技巧和诀窍等以外，还包纳了管理经验和企业文化，其中大部分内容是难以用语言文字符号清晰地表达的，因而难以直接传递和轻易复制，简单的交易市场不能实现其转移。（5）价值性。能够为顾客创造价值。核心竞争力必须对顾客期望价值做出贡献。竞争优势归根到底产生于企业为顾客所能创造的价值。

     三、竞争力状况分析是构建核心竞争力的前提

     核心竞争力是竞争力的子集，是竞争力中一些最为核心和关键的因素，或是竞争力系统产生的集中和统一的结果。因此了解企业现有竞争力状况是建立和培养核心竞争力的第一步。其目的是辨别现有竞争力的数量、类型和重要程度。

     结合外部环境对企业竞争力状况的分析

    1、管理者应该从产品焦点中转移出来，把注意力集中在产品隐含的技术、技能知识及其人力资本与组织载体上，通过分析并将同类因素加以适当归并，可以列出一个包含有若干细目的企业竞争力清单。

    2、结合外部环境因素，决定这些竞争力现在和未来3-5年内的顾客价值，对竞争力顾客价值的判断，要判断现在和未来3-5年的战略产生要素或成功关键因素。这需要在宏观环境、产业、顾客三个层面进行分析，根据分析得出的战略产生要素/成功关键因素及其趋势。我们可以判断企业获得优势所需要的产品/服务特性，然后从中推演出需要的竞争力要素或关键技能，即根据战略产生要素/成功关键因素——企业产品/服务特性——所需要的竞争力因素三者之间的对应关系，我们可以判断竞争力的顾客价值。在产业分析中，不仅应关注现有产业结构下的“竞争规则”，还要关注可能导致产业结构突变的关键驱动因素及其影响。

    3、判别竞争力的相对强度。竞争力相对强度既包括竞争力区别于对手的程度，也包括其难于模仿/替代的方面。通常，竞争力越独特，水平越高，对手越难以模仿/替代，则其相对强度也就越高。此处的竞争者既包括产品的直接竞争者，也包括具备该技能/竞争力的潜在竞争者。可以将前面竞争力分析步骤与核心竞争力的特征进行归纳从而分析出企业的竞争力状况，其中为了清晰起见，将竞争力的独特性、难模仿/替代性分列，并且将产业变化趋势及其对竞争力性质的影响单独作为一列。

    四、我国大型企业核心竞争力的构建战略

   （一）运用核心竞争力——产品组合矩阵进行战略构思

    普拉哈拉德和哈默指出，一个多角化经营的公司可以从核心竞争力角度比喻为一颗树：树干和主枝是核心产品，树叶、花朵和果实是最终产品，提供营养、水分和支撑的“根系统”才是公司的核心竞争力。也就是说核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体，也是联结核心竞争力与最终产品的根本途径。所以对已经具备一些核心竞争力的大型企业，利用核心竞争力——产品组合矩阵来讨论其核心竞争力的构建战略，是一种清晰又方便的策略方式。此矩阵在原来的以产品（或服务）为焦点的战略观点的基础上，把对核心竞争力的关注也包括进来，并对核心竞争力的利用和培养作了区分，进而通过产品与核心竞争力的组合形成不同的策略发展模式。矩阵横轴划分为已有产品/新产品（或服务）市场，纵轴划分为现有核心竞争力/新发展的核心竞争力组合。

   （二）我国大型企业核心竞争力构建的内部经营性战略

    内部经营性战略是指在现有资本结构不变的前提下，企业依靠自己的力量，通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、调整组织结构、提高管理能力等，维持并发展企业的核心竞争力，沿着已有核心竞争力，开发核心产品，形成产品系列，使企业这棵大树核心能力的主枝干上果实繁硕，纵向延伸企业生命周期曲线。⑦内部经营性战略最大的特点是企业的资本结构没有太大的改变，企业在原有的资产、技能分布上，改变企业的价值驱动因素，增加企业的价值。从内部经营性战略方面构建大型企业的核心竞争力可以从以下四个方面入手：

    1、促进组织结构优化

    一个良好的组织结构应该把具有相似核心技能的业务聚合在一起，战略单元实现以产品导向向核心竞争力导向的转变。另一种促进资源合作的方法是大量减少战略业务单元的职能，把与开发核心竞争力有关的技能与资源集中到总部一级的中心职能机构或特别任务小组，由总部管理机构统一安排。除此之外，正在兴起的网络型组织结构也是促进合作的一种安排，各个职能单元通过蛛网般的正式与非正式的渠道与其他单元发生联系，相互协作。

    2、延续资源能量

    培育和发展核心竞争力并不是靠某个重大发明来实现的，而是一个长期的过程，有时，研发核心技能所需的时间可能会长达几十年。例如，飞利浦公司在研制激光媒介存储技术时就花费了超过20年的时间。因此，要完成这种研发过程必须长期持续投入资源。而且用于发展核心竞争力的资产具有专用性的特点，已投入的资源是不可能通过出售、转让等办法来还原的。因此，如果投资不是长期进行而是在中间某个时点中断，那么这之前的所有投资都将成为被浪费的沉淀成本。

    3、创建学习型的组织文化

    核心竞争力是一系列技术和资源的积累，是从组织中的集体学习中得到的。核心技能的学习和积累是形成企业核心竞争力的前提条件。因此，学习型的组织文化也是构成发展核心竞争力良好环境的一部分。（1）善于从过去的经验中学习。波音公司最成功的机型757、767就是在综合分析707、727的成功之处及737、747的教训之后才开发出来的。（2）保持与新思想的接触。新思想会为核心技能的发展提供新的空间与机遇，保证这些新思想流入企业是必要的。美国查帕罗钢铁公司每年都将其一线管理人员派到世界各地去休假，让他们去拜访各地的学术权威与工业巨头，然后把他们学到的新思想带回企业，并应用于日常运作，这保证了其作为全球5个成本最低的钢铁企业之一。（3）集体中的相互学习。这其中包括两点：一是从他人处学习。并非所有的技能都可以通过自我学习而理解，积极的借鉴是创造性思维的丰富的源泉；二是向他人传递知识。发展核心竞争力并不限于某种职能，而是涉及很多的职能，这就需要知识在集体中有效地传播。

    4、保护核心技能

    发展核心竞争力除了需要投入必要的资源之外，采取必要而严密的保护措施来保护核心技能也是必要的。核心技能的“泄露”会给学习性很强的竞争对手创造迅速赶超的机会，企业在核心能力上的领先地位就会被削弱。保护核心技能主要有两种方法：一是严格使用特殊资源。这类资源是竞争对手无法获得或获得成本十分高昂的。例如，本田公司在设计和制造小型发动机时，采用了很多自己设计和制造的专门工具，并在自己的生产设备上制造所有关键部件，而这些生产设备的情况是被严密保护起来的。另外一种方法则是通过专利和保密合同条款等措施来加以保护。

    （三）我国大型企业核心竞争力构建的外部交易性战略

     企业已有资源对环境变化的适应性是有限度的，在资产专用性以及特定核心能力簇的约束下，企业不可能靠自己的力量，抓住环境变化所带来的所有机遇。在瞬息万变的企业环境中通过吸纳外部资源，推动企业生命周期曲线的纵向开展，这就是外部交易性战略。如果说内部经营性战略使企业核心竞争力得以培育和巩固，那么外部交易性战略有助于吸纳和发展新的核心竞争力，是将外部环境中有助于企业核心竞争力发展的因素内部化的过程。可以从以下三个方面入手：

    1、实行企业的合并和收购

    当企业依靠自己的能力促使价值增长受到资源、技能的限制，或当企业认为自己开发某种机会的最终成本大于并购时，企业就会试图运用并购的手段来获取企业的核心竞争力，其实质是外部核心竞争力的内部化，不会造成技能的泄露。企业并购的内容多种多样，通过并购可以获得如新兴的核心技术、目标企业广阔的销售网络、独一无二的资源和机会，或者是可以增加产品的市场占有率、消灭竞争对手、控制企业投入要素、垄断相似产品等，这些方式和手段都能够起到培育和发展核心竞争力的目的。通过并购的方式来发展和增强自身核心竞争力的案例很多，特别是在汽车、电信、IT产业等领域，如三星收购AST、美国电信收购MCI等等。但可能遇到的一个问题是，兼并的双方企业可能会产生文化冲突，因此，在并购的过程中，要注意选择企业文化相同和相近的企业，这样就不会因为企业文化的差别而使协同增效的设想难以实现。

    2、运用战略联盟

    随着产品生命周期的缩短和技术的飞速变化，企业要开发顺应迅速变化的市场的核心竞争力，所需要的成本正在稳步上升，以任何企业自己的有限资源来进行研发的难度逐步加大。几家企业组成联盟，则不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本，而且可以帮助企业认识、消化其他企业的技能和资源。战略联盟的形成主要原因：一是企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能够更多地获取潜在利润的能力；二是联盟为企业间的相互学习、形成新的知识和技能创造了条件。如长虹与东芝、海尔和东芝、三菱就进行过广泛的合作。

    战略联盟的关键是组织彼此间并没有发生所有权的转移。一个运行良好的战略联盟是培养和发展核心竞争力的方便捷径，但要良好地运行一个战略联盟并非易事。首先，战略联盟必须有一个明确的实实在在可操作的目标，这个目标必须对参与方均有利，但不必关心参与方最终目的是否一致。参与方均有利，联盟才可能运作。但联盟并不是一种固定的能够长久维持的合作关系，指定具体的运作目标比确立一大批运行原则更有利于联盟任务的有效运作和目的实现。其次，联盟参与方必须保持平等的关系。一方居于主导地位，必然会使联盟更多地为主导方创造利益，这就会影响另一方参与合作的意愿，从而或多或少地动摇联盟存在的基石，并可能导致联盟最终解体。第三，参与方必须认真对待有可能产生的文化冲突。对于任何企业间的合作来说，文化冲突总是不可避免地存在着的，只是程度轻重而已。这种文化冲突达到一定地步，必然会使联盟终结。在结盟过程中，企业还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在竞争对手。苹果公司在笔记本电脑方面的设计技术就是在与SONY的合作中逐渐被SONY获得的，苹果公司因此培育了一个新的竞争对手。

3、企业组织虚拟化

交易费用理论的创始人科斯在研究企业性质时提出，企业之所以存在，是因为信息不对称等原因造成市场交易有成本，即市场存在着交易费用。通过成立企业把交易内部化可以大大降低交易费用。自从20世纪90年代以来，以互联网为基础的信息技术产生了飞速的发展，并得到了大量的应用，信息的传递渠道较以前大为通畅，信息的易得性大大降低了交易费用，这带来的一个直接后果就是出现组织虚拟化的趋势，即以前由于市场交易费用高而被纳入企业结构的职能，又被大量外包出去。

组织虚拟化趋势，企业既节省了管理成本，又利用外部企业规模大、专业化的比较优势降低了资源投入成本。这一方面可以把更多的资金用于发展核心竞争力，促进核心竞争力的巩固和提高；另一方面又可以使经理们把目光从琐碎的辅助性事务上移开，而专注于同发展核心竞争力有关的战略决策。但企业在通过外包降低成本时，一定要明确哪些是核心业务能力，哪些不是核心业务能力。

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